Від колег чула бізнес-кейс, як одна виробнича компанія з Центральної України (близько €18 млн річного обороту) вирішила провести стратегічну сесію власними силами. Без консультантів чи модераторів. Лише власник, CFO, COO і керівники напрямів. Перед цим вони пів року системно працювали з показниками: маржинальністю, оборотністю складу, втратами у логістиці. Внутрішня аналітика була прозорою, конфлікти — проговореними, власник не домінував. Сесія тривала два дні. Після неї компанія: закрила збиткову лінійку продуктів, переорієнтувала експорт на дві країни, скоротила витрати на 11% за рік. Через 12 місяців EBITDA зросла майже на 4%.
Це приклад, коли внутрішнє стратегування працює. Але звернімо увагу на умови: високий рівень довіри, зріла управлінська команда, культура роботи з цифрами, відсутність «сакральних корів». Такі кейси — радше виняток.
Чому в більшості випадків усе ламається
За даними досліджень консалтингових компаній, зокрема McKinsey, лише близько 30% стратегічних ініціатив у компаніях доходять до повноцінної реалізації. В організаціях без зовнішньої модерації цей показник ще нижчий. Причина не в інтелекті менеджерів. І не в браку досвіду. Причина — в людській психології та внутрішній політиці.
В одній українській IT-компанії зі штатом понад 200 людей стратегічну сесію у 2024 році проводили самі керівники департаментів. Формально — рівноправно, але фактично — всі підлаштовувалися під позицію фаундера. Коли фіндиректор обережно підняв питання про ризики касового розриву, тему м’яко перевели в інший бік. Коли керівник продукту говорив про необхідність заморозки частини розробок, його перебивали. У підсумку стратегія виглядала оптимістично. Надто оптимістично. Через 9 місяців компанія була змушена скоротити 17% команди. Не через війну. Не через ринок. Через ігнорування неприємних рішень.
Ефект «невидимого тиску»
Одна з головних проблем самостійного стратегування — невидимий ієрархічний тиск. Навіть у демократичних командах усі знають, «хто тут головний» і підсвідомо коригують свої думки. Цей феномен описував ще Майкл Портер, коли говорив про імітацію стратегічного вибору: компанія ніби аналізує альтернативи, але фактично рухається тим шляхом, який був вирішений заздалегідь. В українських реаліях це підсилюється культурно, оскільки ми не любимо відкрито конфліктувати з власником, псувати атмосферу. Часто плутаємо лояльність із мовчанням. На стратегічній сесії без фасилітатора це і стає смертельною пасткою.
Кейс ритейлу: коли економія обернулася втратамиРоздрібна мережа магазинів вирішила зекономити на зовнішній підтримці і провести стратегування власними силами. Мета — масштабування. Вони затвердили план відкриття ще 15 точок за два роки (факт був 40 ТТ). Без глибокого аналізу трафіку, перевірки локацій., моделювання cash flow. Через 18 місяців: 6 магазинів закрили, боргове навантаження зросло на 38%,, власники були змушені продавати частку бізнесу.
Фасилітатор очевидно, що коштував би у десятки разів менше.
Роль зовнішнього модератора: не в методиках
Поширена помилка — вважати, що фасилітатор потрібен для вправ і стікерів. Насправді його головна функція — управління напругою. Він: зупиняє домінування, витягує незручні теми, тримає фокус, не дає піти в операційку.
Памятаю бізнес-кейс, коли мене залучила одна компанія для стратегічної сесії після трьох років стагнації. Під час роботи вперше відкрито прозвучала тема конфлікту між двома співвласниками. Без сторонньої людини її роками оминали. Після цього було переглянуто структуру управління. Через рік компанія повернулася до зростання на рівні 14% річних.

Компанія може працювати без фасилітатора, якщо:● власник/СЕО готовий слухати,● є культура відкритого діалогу,● дані важливіші за статус,● рішення приймаються, а не імітуються.В Україні таких команд небагато, але вони є. Зазвичай це бізнеси, які вже пройшли кілька болючих криз і «подорослішали».
Стратегічна сесія без фасилітатора — це як аудит без аудитора. Можливо, дешево, іноді працює, але ризик помилки зростає в рази. У середньому, за оцінками консалтингових ринків Східної Європи, помилка у стратегічному рішенні коштує компаніям від 5% до 20% річного обороту. Вибір здається очевидним. Але його щоразу доводиться робити заново.